NOVICA

Ne želim biti helikopterska šefica

Kdo je dober vodja? Kako sestaviti zmagovalni tim in kako iskati nove sodelavce? To je le nekaj vprašanj, na katera smo odgovarjali v dogodkih preteklega tedna. S Tino Kastelic, direktorico, HR specialistko in coachinjo v podjetju Kompetenca, smo najprej delavnici Struktura znotraj podjetja reševali kadrovske izzive, potem pa to tematiko nadgradili s sproščenim pogovorom na kavču KID Kible, kjer sta se Tini pridružili še izvršna direktorica podjetja Equaleyes, Mateja Verlič Brunčič, ter psihologinja Lara Delić.

Potrebno je določiti mehka pravila

"Mentor znotraj podjetja mora biti nekdo, ki ne komunicira le znanja, ampak tudi kulturo," pravi Tina. Kaj se pričakuje, koga prositi za pomoč, kakšna so neformalna pravila, kaj je vljudno. "Te stvari niso samoumevne," opozori Tina.

Večina podjetij ne razmišlja, kako bo neke stvari reševalo - npr. konflikti, slaba volja, zamere. Rešujejo jih takrat, ko do njih pride. Dajmo prej skomunicirat: ali me lahko kadarkoli zmotiš in kaj vprašaš, ali bom jezna, če mi boš to počel dalj časa.

Treba je določiti mehka pravila, ne le tista formalna.

Ne pojdi v drug ekstrem

»Pretiravati s preveč strukture tudi ni fajn, ker vam struktura odvzame agilnost. Če poteka vse po pravilih, tudi ni ok. Potrebujete pravila, ki vam procese olajšujejo, ne pa vsega določat s pravili,« je svetovala Tina. To še posebej velja za manjša podjetja, v katerih je agilnost glavna prednost. Pri strukturi velja zmernost. Zato strukturo uvajajte v podjetje počasi in jo dobro skomunicirajte, nikar ne pojdite zdaj v drug ekstrem in popolno strukturo. Tak ekstrem lahko prinese veliko slabe volje in upor s strani sodelavcev. Pisarne se bodo začele polniti z govoricami, ki bodo za seboj prinesle same težave…

Rešitve vedno išči skupaj z ekipo. »Kdo pravi, da imamo mi vedno najboljšo rešitev?« pravi Tina. Mogoče imajo zaposleni že svojo rešitev, mogoče naša rešitev ne sodi najbolj v našo kulturo in zaposlenim ni ok. Če greste v kratkem času iz majhne v večjo ekipo, morate priti do strinjanja vsaj z najožjim delim ekipe. Posebej, če si ne želite odhoda katerega izmed članov, ki je nekoč »dihal« z vami. »Ne misli si, saj on to že ve. Saj sem mu pred pol leta dal povišico in mu povedal, da cenim njegovo delo,« še opozori. Bodi direkten in ponovno jasno povej sodelavcu, da ga ceniš, da ti je pomembno njegovo mnenje,…



»Dve šolski uri na 14 dni je neka dobra mera časa, ki ga naj podjetje posveti vpeljevanju strukture. Ne gre za to, da bi od zdaj naprej moral nekdo temu področju posvetiti 8 ur na dan in sodelavcem težiti s vprašalniki, itd. Če je vpeljevanje strukture preveč intenzivno, začnejo klecati druge stvari,« so besede direktorice Kompetence.

Novi vodja potrebuje veliko mentorstva in zaledja

»Bodi previden pri tem, ko kdo želi postati vodja – lahko, da si tega želi, ker to vidi kot naslednjo stopničko v njegovi karieri, ne vidi pa vsega ostalega, kar to delo prinese s seboj,« je dejala na vprašanje, kako določiti novo vodjo. Največji izziv novega vodje je, da ne ve, kako se naj po novem vede do svojih prejšnjih sodelavcev – naj bo strog ali enako prijateljski kot prej. Že tako se mu je težko znajti v novi vlogi, pade mu samozavest. Če naenkrat postane zelo resen, se sodelavci pogosto zabavajo na njegov račun, češ, da je zdaj vzvišen in kar naenkrat glavni. Če je prenežen, ga nihče ne posluša. V vsakem primeru potrebuje vodja veliko mentorstva in zaledja iz »od zgoraj«.

»Ne želim biti helikopterska šefica«

Želje, interesi, potrebe vsakega posameznika so tako različni, da ne moremo govoriti na splošno o motivaciji zaposlenih, kajti ni je stvari, ki bi veljala za vse. »Moj pristop je ta, da se veča pristojnost vodij in krepi odgovornost posameznikov. To pomeni, da vodja postavi okvir, znotraj katerega mora vsak posameznik ravnati odgovorno. Vsak sam poskrbi za svoje dobro počutje in jasno sporoča svoje potrebe, naloga vodje pa je, da mu omogoči zadovoljit te potrebe,« je na Start:up Müsliju povedala psihologinja Lara Delić, zaposlena v podjetju EVRA.

Mateja Verlič Brunčič je dodala svojo izkušnjo iz podjetja Equaleyes: »Pri naših developerjih sem opazila, da raje delajo v timu. Skupaj načrtujejo, si pomagajo,… in nekako jih to zelo motivira.« Njihove zaposlene motivira tudi delovni čas – do neke mere seveda. V podjetju se trudijo vzgojiti neodvisne in odgovorne posameznike, zato je njena taktika ta, da ekipi preda naloge in jim pusti, da naredijo svoje. Zase pravi, da ne želi biti »helikopterska šefica« ali celo mama, ki neprestano bdi nad njimi.

Koliko se je smiselno posluževati orodij za profiliranje zaposlenih?

Tina Kastelic je iz svojih izkušenj povedala, da rezultati uporabe raznih orodij za »predalčkanje« zaposlenih v podjetju, vodjem zelo koristijo. Torej, da že vnaprej vedo, kako se bo neka oseba npr. odzvala v konfliktih in lahko pripravijo metode, ki jih bodo takrat uporabili za lažjo komunikacijo. Ljudje v konfliktnih situacijah lažje ostanejo racionalni, ker so na take situacije že pripravljeni.

Povprečnih ljudi ni

»Do zdaj sem še v vsakem našla potencial. Ne vem, če sem že kdaj o kom razmišljala, da je povprečen,« je povedala Mateja, ki z vsakim zaposlenim izriše njegovo »auro« in se pogovori, kaj ga potiska naprej in kaj si želi.



Lara pa je svetovala, naj pri iskanju novih sodelavcev najprej izdelamo profil kandidata, ki si ga želimo, potem pa profil človeka, ki je pred nami. Pogledamo, koliko se profila ujemata in odločimo, katere lastnosti so nam najbolj pomembne, katere so tiste ključne. Če se profila v ključnih lastnostih ne ujemata, potem takoj vemo, da kandidat ni prava izbira za naše podjetje. »Vsak izmed nas nosi svoj kovček. Vsak ima kako lastnost, ki ni najbolj optimalna za neko okolje. Vprašanje pa je, koliko je ta lastnost pomembna za okolje, v katero se želimo vključiti.«
 
Te zanima več vsebine iz Start:up Müslija? Poslušaj celotni audio posnetek z dogodka.