NOVICA


S sodelovanjem do poslovnega uspeha

 
Kaj imajo skupnega vrhunski športniki in uspešni podjetniki? Nič ali vse? Po besedah dr. Mateja Tuška, športnega psihologa, ki je napolnil predavalnico v Tovarni podjemov, so lekcije športa zelo lepo prenosljive na poslovno področje. Podjetniki in športniki imajo veliko več skupnega, kot je videti na prvi pogled. 
 
Razlika med povprečnimi in uspešnimi ljudmi je 10.000 ur dela
Matej Tušak, športni psiholog, ki je v svoji karieri delal s slovenskimi vrhunskimi športniki, olimpijci,  je na tokratni delavnici odgovoril na vprašanje: »Kaj potrebujemo za uspeh?« Za začetek smo se lotili razlik med povprečnimi in uspešnimi ljudmi. Udeleženci so ugotavljali, da gre razlike pripisati predvsem disciplini, ciljni usmerjenosti in vztrajnosti, Matej pa je postregel s strokovno razlago – po izračunih je razlika med povprečnimi in uspešnimi ljudmi 10.000 ur dela. A to seveda ni malo. Glavni vzrok teh razlik leži v številu ur, ki ga namenimo eni dejavnosti. »Če bi vsak dan delali samo 1 uro več, kot vsi ostali, bi bili v 40 letih zelo uspešni na svojem področju,« zaključuje Matej. Od nas pa je odvisno, kdaj bi radi postali uspešni (čez 5, 10 ali 20 let) in koliko ur svojega dela smo pripravljeni v to vložiti.

 
Rezultat se vedno začne z motivacijo
Ena tretjina uspeha pripada motivaciji. Da lahko ustvarimo motivacijo, moramo najprej postaviti cilje, pred njimi pa še želje. Tukaj se Matej nasloni na generacijo Y in pravi, da zaradi tega, ker ta generacija nikoli ni izkusila pomanjkanja, nima več močnih želja. »Če si nekaj želiš in to v roku dneva, dveh dobiš, za ta cilj nisi razvil neke močne želje. Potencial želja je največji pri tistih željah, ki se niso nikoli uresničile,« dodaja in izpostavi še nekaj, kar je opazil v slovenskih podjetjih: »Ljudje se ne zavedajo, da je proces motiviranja ena izmed najbolj pomembnih stvari v poslu. Želijo imeti najboljše stroje, najboljše ljudi, pozabijo pa na motivacijo.«

 
Kreiranje dobrega tima je proces
Matej je izpostavil, da za kreiranje dobrega tima potrebujemo veliko časa. Najprej se spoznavamo in se vsi dobro razumemo, potem počasi na dan privrejo kakšni prepiri, nestrinjanja. To je kritična točka, na kateri se veliko ljudi razide. »Tisti, ki preidejo to fazo, nadaljujejo v fazo norminga, kjer se postavljajo pravila, norme. Vsak ve, kaj se od njega pričakuje, kaj je treba narediti in šele potem pride faza performinga,« pravi Matej. Večja kot je skupina ljudi, večji kot je pretok ljudi, več časa traja, da pridemo v to fazo. »In šele v tej fazi začnemo dobro funkcionirati,« dodaja. 



Iz Tovarne podjemov smo dogajanje preselili v KID Kiblo, kjer smo poglobili tematiko kreiranja zmagovalne ekipe. Gostje so nam postregli z informacijami iz prve roke, kako se lotevajo selekcije kadrov, nagrajevanja svoje ekipe in ustvarjanja okolja, v katerem se zaposleni dobro počutijo. 



Sodelovanje je najvišja oblika tekmovanja
Medtem, ko nas kapitalizem usmerja v tekmovalnost, so rezultati vedno najboljši takrat, ko sodelujemo. Matej je svoje besede podkrepil z navedbo eksperimenta šestih tekačev, pri čemer so primerjali njihove rezultate pri posamičnem teku, pri hkratnem teku, torej tekmovanju, ter pri teku, ko so bili tekači razdeljeni v dve skupini in je bil pomemben samo skupni dosežek. Pri zadnjem so vsi izboljšali rezultate, zato Matej zaključi s trditvijo, da je sodelovanje najvišja oblika tekmovanja in prinese najboljše rezultate.

Kandidata je pred zaposlitvijo dobro preizkusiti
»Če iščemo prodajnega tehnika na terenu, mu damo neko nalogo. Samo z enim naslovom povemo, kaj mora pripraviti, potem pa mu damo približno dva tedna časa. Ko pride nazaj, mora pred mešano ekipo pripraviti prezentacijo,« odgovarja Marko Podgornik, direktor večkrat nagrajenega podjetja Mikro+Polo, na vprašanje, kako se v njihovem podjetju lotijo izbire kadrov. Na zgoraj omenjen način v podjetju takoj vidijo, kako se nekdo obnaša pred neznanim občinstvom in kako se znajde.

To, da podjetje zadrži svoje ključne kadre, je bistvenega pomena za stabilnost posla. »Top kadrom je treba dati posebno mesto. Pomembno je, da se njihovo delo vidi, pohvali, saj pohval nikoli ni preveč. Stimulativno je tudi plačilo za opravljeno delo, možnost napredovanja, možnost komuniciranja tudi z vodstvom, da predstavlja projekte tudi na upravi družbe,« pravi Maruška Vihar, direktorica kadrovske službe in razvoja kadrov pri Zavarovalnici Sava. 

Marko Podgornik je na tem mestu še dodal: »Najbolj  pomembno je, da je vsak posameznik slišan in da so njegove želje upoštevane. To pomeni, da ni tistega strahu, da nekdo ne sme nečesa predlagati. Vedno lahko predlaga, vedno lahko pove, vedno se lahko izrazi, vedno ga poslušamo.« Med drugim je naštel še nekaj ugodnosti, ki jih v podjetju nudijo zaposlenim: hišni ljubljenčki in otroci na delovnem mestu, neomejeno število dni plačanega dopusta, brezplačna zajtrk in kosilo za vse zaposlene.



WIFI, model učinkovitega vodenja

V nadaljevanju dogajanja nam je Matej Tušak predstavil model učinkovitega vodenja WIFI, ki ga je razložil takole: W kot well-being, kar predstavlja dobro počutje na delovnem mestu. I kot information, pretok informacij od vodstva navzdol in obratno. F kot fairness, torej odkrit in sproščen odnos. In I kot involvment, kjer gre za občutek vključenosti ljudi v poslovne procese. »V podjetjih, kjer so upoštevani vsi ti nivoji komunikacije in odnosov, vse poteka gladko in vsi imajo občutek, da nekaj prispevajo,« pravi Matej.

Če te zanima še več podrobnosti iz pogovora, si poglej celotni posnetek.
 
 
 
Avtor: Start:up Maribor , 5.11.2018
 
 
Želiš biti obveščen o novih start-upih, dogodkih in ostalih odličnih stvareh?
Hitro, prijavi se na email listo!